В коучинге и психотерапии клиенты часто приходят с запросами, которые невозможно решить однозначно. «Хочу развиваться, но не знаю куда, и у меня нет свободного времени», «Мечтаю о карьере, но не готов брать ответственность», «Стремлюсь быть успешным, но боюсь публичности» — такие дилеммы возвращаются снова и снова, несмотря на попытки «выбрать правильный вариант» и начать работать по плану, из точки А в точку Б.
Для принятия решений путём выбора из альтернатив есть много техник, в частности «Квадрат Декарта». Иногда я вижу, что у клиента нет уверенности в принятом решении. Почему традиционные технологии работы с запросом здесь могут быть неэффективны? Запрос сформулирован, скорее всего, не в формате решения проблемы, а содержит дилемму — ситуацию, где оба варианта решения имеют ценность. Эту концепцию раскрывает модель управления полярностями Барри Джонсона.
Проблема или полярность
Нам следует научить клиента распознавать полярности и отличать их от проблем, у которых есть однозначное решение. Признаки решаемой ситуации: проблема существует во времени и ограничена им, она элемент процесса и имеет конечную точку. Полярность же — живой непрекращающийся процесс, и конфигурация его полюсов отвечает конкретным вызовам текущего дня.
Основная идея Джонсона: определить, что перед вами — проблема, которая имеет решение, или дилемма, у которой есть полярности, где видимые альтернативные решения оказываются гранями одной шкалы.
- Выбор, какого цвета машину купить, — пример проблемы. Мокрый асфальт или чёрная вишня. Здесь работает принцип ИЛИ: взаимоисключение, ты не можешь купить две машины одновременно.
- А вот выбор, перемещаться на собственной машине или на такси, — это уже полярности: в один месяц ты можешь больше ездить на своей машине, в другой — на такси, если так удобнее. Здесь принцип И: и то и другое, балансирующий.
Дилеммы составляют до 70% запросов в долгосрочном коучинге. Если интерпретировать их как проблемы, клиенты будут «решать» их снова и снова, тратя ресурсы: время и деньги. Понимание природы дилемм позволяет сократить количество «цикличных» запросов, повысить доверие клиента («вы наконец поняли суть!») и создавать устойчивые изменения через баланс.
Как управлять дилеммами: четыре шага
1. Идентифицируйте оба полюса. Помогите клиенту увидеть: «Что я теряю, если полностью откажусь от этого варианта?» Например, при дилемме «самостоятельность против поддержки» важно раскрыть: отказ от самостоятельности ведёт к потере автономии, а игнорирование поддержки — к изоляции.
Кейс Оксаны: «У меня была успешная корпоративная карьера, после рождения третьего ребёнка я решила сменить профессию и работать на себя. Я хочу быть самостоятельной и не могу позволить себе принимать поддержку от других: от мужа, близких, институций. Но я не вытягиваю сама, у меня не получается быстро встать на ноги».
2. Оцените позитивные аспекты. Часто клиенты видят только «тёмные стороны» одного полюса («контроль — это тирания»), забывая о его пользе («контроль обеспечивает безопасность»). Задайте вопрос: «Какую пользу приносит этот подход, даже если он сейчас кажется проблемным?»
3. Создайте динамический баланс. Разработайте «сигналы» для перехода между полюсами. Например, при дилемме «рисковать против осторожничать» можно договориться: «Если проект приносит 20% прибыли, включаем режим роста; если падаем ниже 5% — активируем анализ рисков».
4. Внедрите практики наблюдения. Предложите клиенту вести дневник: отмечать, когда он скатывается в крайность и какие последствия это вызывает. Это формирует осознанность и предотвращает «автопилотное» поведение.
Кейс Милы: «быть собой против соответствовать ожиданиям»
Запрос: «Я уже 7 лет в компании. Всё хорошо, меня ценят, я довольна должностью и деньгами. Но на работе я постоянно скрываю истинные мысли, чтобы не конфликтовать с "дураками", которые занимают верхний этаж. Последний год я постоянно чувствую фальшь, меня уже тошнит от себя. Как мне быть успешной в этой компании и не быть приспособленкой, перестать всем угождать, быть собой?»
Традиционный подход укреплял бы автономность и аутентичность клиента, искал внутренние ресурсы быть достаточно честной, работал с социальными страхами. Это безусловно даст результат, но игнорирует ценность полюса «соответствие»: для Милы важен коллективизм, причастность, поддержание командного духа.
С помощью модели полярностей мы выясняем: плюсы «быть собой» — искренность, креативность; плюсы «соответствовать» — гармония, предсказуемость. Вместо выбора ищем баланс позитивных проявлений: «Выражайте мнение в неформальной обстановке — кофе-брейки, курилка, — сохраняя структуру и сдержанность на совещаниях». Так клиентка получает и уважение к себе, и принятие в коллективе, и безопасную для себя атмосферу.
Алгоритм коуч-сессии
- Нарисуйте на листе горизонтальную линию с двумя полюсами: справа (а) — желаемый («хочу быть собой, говорить, что думаю, быть аутентичной»), слева (б) — нежеланный («угадывать настроение, угождать, подстраиваться»).
- Какие плюсы вы видите на полюсе (а)? Запишите над линией справа.
- Какие плюсы вы видите на полюсе (б)? Запишите над линией слева.
- Какие минусы вы видите на полюсе (а)? Запишите под линией справа.
- Какие минусы вы видите на полюсе (б)? Запишите под линией слева.
- Какие ещё минусы вы видите на полюсах (а) и (б)?
- Если соединить полюса через символ бесконечности — где вы хотите быть? Каков ваш баланс?
- Что для этого нужно сделать? Какая нужна поддержка: люди, среда, ресурсы, план, первые шаги?
Управление оппозициями — не просто техника, а философия: жизнь редко бывает чёрно-белой, и мудрость не в выборе стороны, а в умении танцевать между полюсами.
«Дилеммы — это не препятствия на пути к решению. Они и есть путь». — Барри Джонсон
Для углубления темы рекомендую книгу Барри Джонсона «Управление полярностями», раскрывающую практические кейсы применения этой модели. Вы не только расширите арсенал инструментов, но и сможете обрести гибкость в мире, где однозначных ответов становится всё меньше.
📚 Джонсон Барри. «Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы». М.: МИФ, 2018. — 256 с.
